Leyton è una società di consulenza internazionale che aiuta le aziende a sfruttare gli incentivi finanziari per accelerare la loro crescita e ottenere prestazioni che durano nel tempo.
Se da un lato le aziende non sono obbligate a ricorrere alla Gen Z, con l’ipotesi di saltare una generazione di lavoratori poco affini alle esigenze aziendali, dall’altro lato non possono permettersi di rimanere cieche di fronte ad un trend generazionale che, se confermato anche per le successive generazioni, necessita di interventi strutturali al fine di inserire le nuove leve nel proprio organico aziendale.
Recenti sondaggi hanno evidenziato alcune peculiarità della nuova classe lavoratrice: una generazione con una maggiore sensibilità verso tematiche legate alla stanchezza e al burnout, con percentuali più elevate rispetto a quelli delle generazioni precedenti.
Senza entrare nel dettaglio e senza porci l’obiettivo di rispondere alle motivazioni dietro tali aspetti, sforziamoci di capire cosa è possibile fare.
Per prima cosa comprendere che si è davanti ad un cambio concettuale e valoriale importante rispetto al lavoro. Non è utile porsi nell’ottica di giusto o sbagliato, di meglio o peggio. Utile è invece prendere atto che tale cambiamento c’è e ancora deve manifestarsi in tutta la sua potenza.
Il lavoro diviene per le nuove generazioni uno dei tanti momenti dell’esistenza, in cui l’impatto identitario ne esce fortemente rimaneggiato. Se un tempo la propria professione identificava lo status e buona parte dell’identità delle persone, per le nuovissime generazioni questa cosa sembra funzionare meno.
Questa diversa concezione identitaria porta con sé a cascata altri aspetti importanti quali ad esempio l’importanza del tempo dedicato alla vita privata e le motivazioni esogene ed endogene che muovono il giovane lavoratore nell’esercitare la propria professionalità.
Una cosa è certa, se questo trend si confermerà e perdurerà anche nelle generazioni successive, le aziende che vorranno competere dovranno muoversi ed in tempi brevi.
Quali potrebbero essere le aree maggiormente coinvolte?
La prima e la più incombente è la talent acquisition. Se le aziende non riusciranno ad accaparrarsi le risorse migliori subiranno forti ripercussioni in termini di business e competitività. Ok, ma come fare?
Oltre ai già ormai citati interventi volti a migliorare il working life balance e piani di welfareben strutturati, ci sono altri aspetti e dimensioni, molto più profondi, che necessitano quantomeno di una rivisitazione:
Dimensione culturale e valoriale: veicolare il cambiamento in azienda in termini di cultura aziendale, valori e prassi consolidate in modo da ridefinire vecchi sistemi che non vanno più bene e intercettare al meglio il cambiamento in atto;
Ridefinizione puntuale dei sentieri di carriera alla luce delle rinnovate esigenze delle nuove generazioni;
Maggiore attenzione alla flessibilità di orario, allo smart working e alla settimana corta (questo sì che rappresenterebbe un working life balance incisivo);
Ridefinizione delle dinamiche dileadership e collaborazione ancora, purtroppo, ancorate in moltissime aziende a modelli anni 80 e 90 desueti e poco funzionali;
Un’attenzione spasmodica al clima aziendale. Qui è necessario un doveroso appunto: moltissime aziende utilizzano le analisi di clima come semplice specchio per le allodole. Risultato? All’azienda interessa poco dei risultati e non ne conseguono azioni implementative virtuose;
Tutto questo funziona, sempre che le aziende abbiano voglia di investire tutto questo tempo e risorse per andare incontro ad una generazione dalle idee magari non chiare ma dalle azioni ferme.
